Vitaal veranderen
Blok’s Blog – nr. 1Over veranderen in werk en leven
In deze Blog schrijf ik over
mijn verwonderingen, inzichten en ervaringen over de kunst van vitaal veranderen
in werk en leven.
Veranderen we eigenlijk?
Ik
ontmoette laatst een vriendin uit mijn middelbare schoolperiode. Ze zei:
“Jeetje Jeroen, jij bent ook niets veranderd!” Nou erken ik dat ik inderdaad
geen facelift heb gehad of andere ingrijpende lichamelijke wijzigingen. Maar
onmiskenbaar heb ik er rimpels bij gekregen en ben ik veel mijn haar op mijn
hoofd verloren. Ook is er veel gebeurd in al die jaren en ben ik in ieder geval
geestelijk gegroeid. Dus is zo’n uitspraak nou wel of geen compliment? Ik ben
er nog niet uit. Is het feit dat je niet veranderd bent in de ogen van de
ander, een opluchting voor diegene of juist een teleurstelling? Die vraag
intrigeert mij, omdat het veel zegt over hoe wij kijken naar veranderingen en
hoe wij veranderingen beleven. En niet in de laatste plaats over wat wij
verwachten van het leven.
Als
je Van Dale erop naslaat dan, is de letterlijke vertaling van veranderen:
‘anders maken, wijzigen of anders worden’. Ik vind dat een prachtige
samenvatting, want veranderen heeft een maakbare component in zich (maken en
wijzigen) en een ontwikkelende component (worden). Het maakbare is stuurbaar en
beïnvloedbaar zou je zeggen. Het ontwikkelende niet, of is op z’n minst minder
stuurbaar en beïnvloedbaar. Dus verdelen we veranderingen in twee categorieën:
dat wat maakbaar is en dat wat niet maakbaar is.
In
de context van organisatieveranderingen is er veel onderzoek gedaan naar
succesvolle veranderingen. Interessant is het feit dat blijkt dat 80% van alle
veranderingen mislukt! Wat?! Ja 80%! Slechts 20% van de veranderingen slaagt,
en let op; 70% van die geslaagde veranderingen kwam ongepland tot stand. Dus
zonder bewuste sturing vooraf. Slechts een zeer klein percentage van alle
organisatieveranderingen die bewust wordt ingezet, leidt tot een succes. Ik
vond dat een shockerende constatering, die toch niet waar kon zijn. Je vraagt
je immers af: Waar zijn we dan helemaal mee bezig elke dag?! Waar zijn al die
plannen voor nodig, waarvoor al dat denkwerk aan de voorkant, als de kans dat
het lukt wat je plant toch minimaal is?
Jaap
Boonstra heeft in zijn onderzoek antwoorden gevonden die in dit kader erg
nuttig zijn. Hij constateert dat de manier waarop we kijken en omgaan met
veranderingen het eigenlijke probleem is. Het kenmerk van de mislukte
veranderingen was dat het resultaat niet voldeed aan het doel dat vooraf was
beschreven. En misschien nog wel belangrijker; al die veranderaanpakken hadden
het kenmerk van een blauwdruk. Dat wil zeggen dat het veranderproces lekker
projectmatig was ingezet. Met een projectleider die stuurt op vooraf bepaalde
resultaten op vooraf bepaalde momenten. De succesvolle veranderingen
daarentegen hadden deze kenmerken niet; geen blauwdruk en ook geen
projectmatige aanpak, maar een ontwikkelende aanpak, zonder precies beschreven
eindresultaat. Aahhh, is het zo simpel hoor ik u denken? Benoem gewoon geen
eindresultaat, dan is alles wat je doet goed! Nee, want de succesvolle
veranderingen waren wel degelijk bewust gepland en hadden ook een heel helder
einddoel. Die organisaties hanteerde een aanpak die Boonstra ‘pendelen’ heeft
genoemd. Pendelen is het bewegen tussen ontwerpen en ontwikkelen. Dat wat je
kunt ontwerpen, moet je vooral plannen. Denk aan het ontwerpen van software,
het installeren van een IT systeem of het inrichten van flexplekken. Maar dat
wat je niet kunt plannen, vraagt om een ontwikkelende aanpak. Denk aan het
veranderen van attitude of het beter leren samenwerken in een team. Het zijn
vooral de menselijke en gedragsmatige aspecten die niet maakbaar en niet
planbaar zijn, en daarom ook vragen om een andere aanpak. Logisch!
Maar
als het zo logisch lijkt, hoe komt het dan, dat veel van de veranderingen nog
steeds mislukken en dat bestuurders en managers de neiging hebben om op een
ontwerpachtige wijze organisatieveranderingen in te zetten? Ik heb daar in de
afgelopen jaren mijn eigen beelden over gevormd. Een van de voor mij meest
belangrijke inzichten is, is dat wij denken te leven in een maakbare wereld. En
in onze dagelijkse praktijk zien, en leren zien, dat deze veronderstelling ook
waar is. We hebben een enorme intrinsieke behoefte aan controle, overzicht,
grip, verklaringen, begrip en houvast. Daar worden we mee opgevoed en in
opgeleid. We leren dat cognitieve kennis meer waard is dan intuïtieve kennis.
Mijn dochter zit op dit moment haar Cito toets te maken, en daarin wordt alleen
haar cognitieve kennis getoetst. Dat waar we aandacht aan geven, groeit. Dus
ook de veronderstelling dat de wereld alleen functioneert als wij daar op een
rationele manier sturing aan geven.
Het
maakbaarheidsdenken zit zeer diep geworteld in ons handelen. Dat maakt ook dat
mensen flippen als die veronderstelde controle opeens niet meer afdoende
blijkt. En dan is onze eerste reactie ook nog om meer controle toe te voegen en
op zoek te gaan naar de schuldvraag. Disfunctionerende bestuurders bij banken?
Meer regels en toezicht! Een minister die de kamer verkeerd informeert? Motie
van wantrouwen! Daar waar we de controle verliezen, neemt onze angst het over.
Als u hoogtevrees heeft, weet u precies wat ik bedoel. Het idee dat je het niet
overleeft als je valt, creëert een angst die ons volledig kan verlammen. Die
mate van angst, zul je niet snel tegenkomen in organisaties. Hoewel ik ook weet,
op basis van mijn coachingsgesprekken met cliënten, dat die vorm van angst er
wel degelijk is en vaak ook onbewust leidt. De angst voor het verliezen van je
positie, geloofwaardigheid, je baan, inkomen, huis, kan ons op eenzelfde wijze
verlammen als bij hoogtevrees.
De
behoefte aan controle maakt dat we geneigd zijn om in controlemechanismen te
denken en handelen. Zodra we controle verliezen, bedenken we manieren om weer
zo snel mogelijk in controle te komen en zo snel mogelijk weg te komen uit die
ongemakkelijke staat van zijn. Met andere woorden, het paradigma is: uit
controle zijn, is fout. Dus een organisatieverandering die niet gecontroleerd
verloopt, is een drama. Want we willen geen gedoe. En dat vind ik jammer, omdat
ik ervaar dat je de essenties vaak vind in het gedoe. Daarmee moet je het gedoe
dus niet diskwalificeren, maar juist omarmen. Dat brengt mij bij de kern.
We
hebben te leren dat veel veranderingen niet gepland op ons pad komen. En dat we
daarmee uitstekend kunnen dealen, zo lang we in staat zijn om onze neiging tot
controleren los te laten. Erop te vertrouwen dat het vaak goed komt, ook zonder
bewuste sturing vooraf. We hebben te leren dat er manier van werken en vormen
ontstaan, die we nog niet hadden bedacht aan de voorkant, maar minstens zo
effectief en efficiënt blijken. We hebben te leren dat oplossingen zich
aandienen op het juiste moment, als we de weg ervoor vrij maken. En we hebben
te leren dat we samen meer weten dan alle wijzen afzonderlijk. Ik pleit er
daarom voor om vooral samen betekenis te geven aan het gemeenschappelijke doel
en daar gedurende de verandering met regelmaat aandacht aan te besteden. Omdat
ik geloof dat mensen heel goed functioneren en uitstekend kunnen bijdragen, als
ze ervaren dat de organisatie in staat is om te pendelen. En gedoe ziet als een
normaal product van samenwerken en ontwikkelen. Met andere woorden; het proces
vraagt minstens zoveel aandacht als de inhoud.
En
dat brengt me bij mijn schoolvriendinnetje van vroeger. Ik zei tegen haar: “Dat
klopt, ik ben niet echt veranderd, maar wel de manier waarop ik naar
veranderingen kijk.”
Jeroen Blok is trainer,
coach en facilitator van veranderingsprocessen in organisaties en teams,
partner van Helder-ontwikkeling en eigenaar van Jeroen consultancy.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten